A traição virtuosa na empresa familiar

“ Há um olhar que enxerga quando a obediência significa desrespeito e a desobediência significa respeito. Há um olhar que desnuda, que não hesita em afirmar que existem fidelidades perversas e traições de grande lealdade”
(Nilton Bonder “A Alma Imoral”)

Muitas são as maneiras de definir uma Empresa Familiar. Uma delas seria afirmar que o Controle da Companhia está concentrado nas mãos de uma família. Outra, de que organizações desse tipo são caracterizadas por três dimensões que se articulam e sobrepõem: a família, a propriedade e a gestão (modelo clássico dos 3 Círculos preconizado pelo Prof. John Davis). Outros grifam que uma Empresa Familiar cabe ser denominada enquanto tal quando perdura no decorrer do tempo, isso é, não finda na geração que a fundou. Todas são definições válidas. Teremos de fazer recortes. A última definição é a que nos faz pensar no tempo que passa (ou que não passa) na Organização Familiar. E isso tem tudo a ver com o tema em questão: a Traição Virtuosa na Empresa Familiar – conceito cunhado e inspirado no artigo de James Krantz – ” Leadership; betrayal and adaptation” 
Pode soar um paradoxo. Afinal a noção de traição não estaria relacionada a violações morais, corrupção, atos sinistros dirigidos a vantagens pessoais que lesariam a empresa e demais grupos nela envolvidos? Não necessariamente. Evidentemente que tais traições destrutivas existem. Mas falaremos de outra natureza de traição: aquela dirigida a uma finalidade construtiva aliada ao propósito de fortalecer a empresa. Zelar pela sua visão de futuro. Essa seria a traição virtuosa. Essa é especialmente relevante no contexto dos distintos personagens e gerações de uma organização familiar. Essa é parte inerente dos fenômenos de sucessão.
Ora, então uma sucessão envolve necessariamente a traição virtuosa? Cremos que sim. Goethe postulava: “aquilo que herdaste de teus pais, conquista-o para fazê-lo teu”. Trata-se de uma conquista ser a geração sucessória. Escolher qual o caminho a ser traçado dentro da companhia familiar (ou não). Imprimir um estilo autoral naquilo que se escolhe. Que é singular. E difere do que estava dado, estabelecido, do status quo até então vigente. É nesse sentido que a traição se dá. Convém associar a traição virtuosa com uma postura de maturidade. E isso é decisivo. Porque é nefasto o cenário no qual falta maturidade, no qual a experiência, conhecimentos e boas práticas existentes na organização são negligenciados e/ou negados. Não é disso que se trata a Traição Virtuosa como a descrevemos.
Falemos um pouco da figura a ser sucedida. No Brasil ainda são raras as organizações familiares cujo comando se encontra nas mãos da 3ª geração. A taxa de mortalidade das empresas familiares ainda é bastante expressiva (segundo dados do Sebrae, 67% das empresas familiares no país não chegam à segunda geração e apenas 5% sobrevivem após a 3ª). Isso quer dizer que pensar na geração a ser sucedida em uma Empresa Familiar no Brasil significa pensar em seu(s) fundador (es) na maior parte das vezes. E o fundador de uma empresa tem uma conotação mítica. A figura da empresa e a figura do fundador não raramente passam a ser assimilados como a mesma coisa. Uma entidade única.
A ambivalência também está em jogo. O fundador (ou a geração a ser sucedida) anseia muito para que a “passagem de bastão” possa acontecer, ao mesmo tempo em que sofre e resiste com esse processo. É comum que a “ passagem de bastão” desejada seja uma ficção ilusória: a ideia de que outros estarão no comando pensando, agindo e reproduzindo fielmente o que os fundadores pensam, agem e são. E isso é impossível. E mesmo que não o fosse, seria conveniente? A reprodução fiel e irrestrita de um modelo não poderia resultar em incapacidade de inovar, descompasso com um ambiente de novas exigências, modelos mentais e oportunidades? A beleza da sucessão e da Continuidade da Empresa Familiar talvez seja esse manejo de paradoxos: a traição virtuosa; a inovação acomodada com a tradição; a lógica da competitividade do mercado acompanhada com a lógica afetiva da família.
Amós Oz, escritor israelense, ao ser questionado sobre a tradução de suas obras comentou que pedia aos seus tradutores que o traíssem para que pudessem ser fiéis. A traição virtuosa é de extrema fidelidade com a obra da Empresa. Acontece que criar a linguagem própria requer contestar a vigente.

São preciosos guias na reflexão sobre o tema: ” A Alma Imoral” de  Nilton Bonder e a primorosa peça de teatro ( mesmo título: ” A Alma Imoral”) protagonizada por Clarice Niskier  e  a obra “Judas” de Amós Oz. Uma entrevista com o autor pode ser conferida através desse link

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A ÓTIMA Estratégia e Gestão é uma empresa de Consultoria e Treinamento de Gestão, nas áreas de Planejamento Estratégico, Sistemas de Gestão, Treinamentos e Projetos de Melhoria Lean 6 sigma. Tem como foco o desenvolvimento de projetos que tragam ganhos significativos em produtividade, qualidade e redução www.otimaeg.com.br

ROGÉRIO YUJI TSUKAMÓTO

Prof. e coordenador dos programas de Gestão de Empresas Familiares (EAESP-FGV/SP); Prof. de Empreendedorismo, História Empresarial e Sucessão Familiar em programas executivos da USP, Fundace e INEPAD; Membro do IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa Mestre em Business Administration pela The Wharton School of the University of  Pennsylvania (EUA). Um dos mais renomados consultores, em planejamento sucessório para empresas familiares em diversos segmentos, como: Cosan, Petróleo Ipiranga, O Boticário, Tigre, Ajinomoto, ABERT (Rádio e TV), ABRAS (Supermercados), SindPetro e muitas outras. info@gestare.com.br

Héctor Lisondo

O Instituto Lisondo é uma Consultoria Boutique fundada em 1998 com o propósito de promover o desenvolvimento de pessoas e empresas através de propostas customizadas e bifocais (aspectos técnicos e humanos simultaneamente abordados).

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