O Case Aramis: a transformação liderada pelo herdeiro e CEO

Compartilhamos a entrevista com Richard Stad, filho do fundador da marca Aramis e CEO do grupo.  A matéria ilustra dimensão central no êxito de um processo sucessório: a capacidade empreendedora dos novos atores em cena. Nas palavras de Gimeno:

O Projeto de uma geração dificilmente se mantém economicamente viável e vantajoso na geração seguinte. Esse é um erro que tem frequentemente atravessado às organizações familiares: a premissa de que a geração entrante pode sustentar o projeto da geração anterior exclusivamente através de incrementos na eficiência operacional da empresa. Ou em outras palavras, fazendo melhor o mesmo. Esse é o porquê o empreendedorismo deve ser um dos pilares do processo sucessório (…) a companhia familiar deve ser capaz de cultivar, fomentar e materializar esse espírito empreendedor (GIMENO et. al. 2010, p. 55)”.

Richard Stad nos explica na sua entrevista as difíceis decisões em curso nesse processo. Observa-se que aderência à metodologia ágil é um meio de proporcionar valor de forma mais sofisticada para o cliente. E que o próprio conceito acerca de que entrega é essa é profundamente reformulado nesse processo.  Destaco a sua interessante definição acerca do que seja timing : ” para mim, timing é quando você cruza sorte, oportunidade e competência“.

Também  salta aos olhos na leitura a conversa relatada com o seu pai Henri – fundador da empresa. Após o fundo 2bCapital – Bradesco comprar  47,8% da empresa em 2014 vem à tona a escolha de Richard como CEO na condição de ser avaliado a cada dois anos e demitido caso as metas não sejam atingidas ou caso o desempenho estiver abaixo da média do mercado:

Quando eles me fizeram essa proposta, o Henri me chamou para fora da sala e disse: ‘você entendeu o que eles estão propondo? Com 30 anos, você pode estar desempregado? Leve dois dias para tomar a decisão”. Depois dos dois dias eu aceitei e ele me perguntou por que estava topando. Eu disse que precisava descobrir o potencial que eu tinha e que a empresa tinha. Se depois de dois anos eu não conseguisse, era porque não merecia estar na cadeira de CEO e a empresa deveria ser maior do que eu. Já estou há seis anos, está dando certo“.

A resposta de Richard grifa fato incontestável: o potencial profissional de um sucessor é coisa que se descobre e afirma na experiência.  As metas e regras claras estabelecidas com o fundo certamente ofereceram um norte e um enquadre importante para essa jornada. A fala de Richard também transmite uma certa compreensão acerca de si mesmo e da Empresa fundada pelo pai. É nítido que ele se vê como alguém à serviço do grupo empresarial e não o contrário. Essa atitude também é decisiva para um processo sucessório maduro.

Matéria: https://neofeed.com.br/blog/home/a-grife-de-moda-que-mudou-tudo-para-ser-startup/

 

Referências Bibliográficas:

GIMENO, A; BAULENAS, G; COMA-CROS J: Family business Models: practical solutions for the business family. London: Palmgrave MacMillan, 2010.

 

 

 

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A ÓTIMA Estratégia e Gestão é uma empresa de Consultoria e Treinamento de Gestão, nas áreas de Planejamento Estratégico, Sistemas de Gestão, Treinamentos e Projetos de Melhoria Lean 6 sigma. Tem como foco o desenvolvimento de projetos que tragam ganhos significativos em produtividade, qualidade e redução www.otimaeg.com.br

ROGÉRIO YUJI TSUKAMÓTO

Prof. e coordenador dos programas de Gestão de Empresas Familiares (EAESP-FGV/SP); Prof. de Empreendedorismo, História Empresarial e Sucessão Familiar em programas executivos da USP, Fundace e INEPAD; Membro do IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa Mestre em Business Administration pela The Wharton School of the University of  Pennsylvania (EUA). Um dos mais renomados consultores, em planejamento sucessório para empresas familiares em diversos segmentos, como: Cosan, Petróleo Ipiranga, O Boticário, Tigre, Ajinomoto, ABERT (Rádio e TV), ABRAS (Supermercados), SindPetro e muitas outras. info@gestare.com.br

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