Diálogo de coaching com um empresário: uma luz de esperança na tormenta do Corona vírus.

“E”: Esta pandemia me pegou de contrapé! O que estou fazendo apenas para manter a empresa com vida já é uma façanha que exige todas as minhas forças, dedicação, sofrimento meu, dos meus empregados e da minha família. E não é suficiente! O dinheiro que sai é mais do que entra. Sei que os nossos recursos econômicos estão se esgotando e mais tarde ou mais cedo irão acabar, bem provavelmente antes que a pandemia acabe. Não desejo dispensar pessoas, mas daqui a pouco não terei mais alternativas. Sei que a única solução é criar ideias inovadoras, mas é muito difícil pensar e implementar neste momento de tanta perturbação.

“E” (nome fictício), é dono de várias lojas de roupas em diversos shoppings operadas por uma quantidade importante de funcionários. Angustiado, percebe um futuro ameaçador para as lojas da sua cadeia que construiu com a sua família durante uma parte importante e longa da vida. Não somente desenvolveu uma impetuosa estratégia empreendedora, como lapidou uma valiosa parceria com os seus fornecedores, fabricantes das suas roupas, assim como uma longa relação de lealdade e confiança com os seus funcionários.

Agora, a sua experiência nos negócios lhe permite intuir que a saída, se existir, está na inovação adaptativa à nova realidade dos negócios. Nesse quesito ele sempre foi muito bom, como o crescimento do seu negócio testemunha. Entretanto, atualmente, o impacto da crise parece abatê-lo, pois se dá conta que o seu potencial criativo não é suficiente. Não somente porque está difícil pensar num contexto de tanta incerteza, como também porque as eventuais inovações além de criadas terão de ser implementadas com uma equipe abalada.

Os estudos que durante esta pandemia estão realizando as escolas de administração mais gabaritadas do mundo mostram que a epidemia desencadeia uma forte tempestade emocional acometendo os executivos, com ANSIEDADE, PREOCUPAÇÃO, FRUSTRAÇÃO, COMPAIXÃO, MEDO, SOLIDÃO. RAIVA[1] .

Héctor: Posso entender como você se sente, “E”. Não poderia ser diferente frente a uma situação tão esdrúxula como a que estamos atravessando. É dolorosa a possibilidade de perder o patrimônio construído com tantos anos de dedicação, noites mal dormidas e convivência com o risco. Assim como a parceria de lealdade mútua que construiu ao longo dos anos com os seus fornecedores e empregados, cuja permanência no seu negócio está em risco. Todas essas percepções têm, infelizmente, uma forte conexão com a realidade e por isso é duro conservar o equilíbrio para tomar as melhores decisões possíveis. Nesse contexto uma pergunta certamente irrompe ante você, assim como tantos outros empreendedores: O que fazer?

Sei que não estou lhe dizendo nenhuma novidade se afirmar que a maneira de gerir os negócios será mudada pela crise! No entanto, creio que pode ser útil cogitarmos algumas hipóteses sobre essas mudanças.

A primeira que me ocorre se refere ao seu protagonismo. A sua empresa começou e cresceu amparada na sua energia e talento pessoal. Os seus colaboradores acreditaram em você e cumpriram as funções que você desenhou com obediente disciplina. Isso cristalizou a valiosa cadeia de negócios que formam a sua organização.

“E.”: É verdade.

H.: A minha hipótese sugere uma mudança de papeis… Explico-me: A realidade atual, diferente da antiga, requer uma entrega absoluta do talento ativo de todos e não o prevalecimento apenas do seu, como antigamente. Os seus funcionários poderiam ser estimulados e convocados para pensar ideias e novas formas do seu negócio, compatíveis com a realidade do contexto atual. Como em outras organizações do nosso mercado, eles estão mais acostumados a obedecer passivamente que a propor novas ideias. Abriga-se aí um interessante potencial pois eles conhecem bem o negócio, e em alguns casos particulares, até melhor do que você. Além disso, seus empregados estariam automotivados pela necessidade de conservar o negócio e, consequentemente, o emprego. Na sua própria crise pós-guerra, os japoneses descobriram que havia um talento adormecido e inexplorado nos empregados e que a agrura decorrente da guerra acordou para valer, como o mundo pode comprovar.

Se concordar com a hipótese você poderia primeiro estimulá-los e a seguir assisti-los para que se disponham a sugerir novas maneiras de configurar e administrar os seus negócios. Mas para isso, você deveria primeiro ampará-los frente ao medo, a ansiedade, a preocupação, a angústia, enfim, as emoções tétricas que certamente os acometem. Você pode aprender essa habilidade, qual seja, uma nova maneira de liderança empreendedora, situada mais no campo relacional que no estratégico (que até agora foi o seu forte). Eu poderia ajudá-lo nessa empreitada.

Por fim, creio que o fato de que as sugestões tenham partido deles (a criação deles) faz do que o esforço, a eficácia e o que é essencial; a rapidez da implantação, estejam mais garantidos, assim como também o seu acompanhamento na operação e a manutenção da mudança.

Ceio que você já intuiu que a relação comercial com os seus fornecedores parceiros poderia ser encarada de forma similar e se enriquecer se você os convocar para que também proponham inovações criativas na sua cadeia de suprimentos. Naturalmente, e como você já supõe, isso somente acontecerá se o seu protagonismo fosse insistente e persistente na demanda dessas ideias inovadoras deles.  

“E.”: Não sei se isso seria a solução que nos permitisse passar pelo abismo sem se afundar nele, mas certamente é diferente do que venho tentando e que cada vez mais estou sentindo como enxugar gelo. Acho que pode dar certo e sim, gostaria ter a sua ajuda, que caminhasse comigo.  

[1] IMD (Business School) Switzerland, May 2020.

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A ÓTIMA Estratégia e Gestão é uma empresa de Consultoria e Treinamento de Gestão, nas áreas de Planejamento Estratégico, Sistemas de Gestão, Treinamentos e Projetos de Melhoria Lean 6 sigma. Tem como foco o desenvolvimento de projetos que tragam ganhos significativos em produtividade, qualidade e redução www.otimaeg.com.br

ROGÉRIO YUJI TSUKAMÓTO

Prof. e coordenador dos programas de Gestão de Empresas Familiares (EAESP-FGV/SP); Prof. de Empreendedorismo, História Empresarial e Sucessão Familiar em programas executivos da USP, Fundace e INEPAD; Membro do IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa Mestre em Business Administration pela The Wharton School of the University of  Pennsylvania (EUA). Um dos mais renomados consultores, em planejamento sucessório para empresas familiares em diversos segmentos, como: Cosan, Petróleo Ipiranga, O Boticário, Tigre, Ajinomoto, ABERT (Rádio e TV), ABRAS (Supermercados), SindPetro e muitas outras. info@gestare.com.br

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